El modelo de Tuckman aplicado a startups: comprender el ritmo natural de un equipo
- Natalia Parrado
- 29 jul
- 5 Min. de lectura
Julio 29, 2025 - Uno de mis grandes aprendizajes durante mis proyectos y creación de marcas ha sido entender, y aceptar, que en el trabajo en equipo hay fenómenos que no podemos controlar.
Es parte de la dinámica de trabajar entre humanos. Hay emociones, procesos mentales, choques de visión. Y aunque intentemos planear todo, hay etapas que simplemente hay que vivir. Afortunadamente, la inteligencia emocional nos permite navegar estas dinámicas con más empatía, claridad y humanidad.
Cuando emprendemos, solemos enfocarnos en el producto, el modelo de negocio o en tener la página web lista cuanto antes. Pero pocas veces hablamos del ritmo interno que tiene un equipo. Y sí, los equipos también tienen etapas. Entenderlas y saber habitarlas puede marcar la diferencia entre construir algo sostenible o desgastarse en el camino.
¿Qué es el modelo de Tuckman y por qué me ha servido?
El modelo de Tuckman es una teoría que describe cómo se comportan los equipos a lo largo del tiempo. Bruce Tuckman, psicólogo y académico, lo propuso en 1965, y aunque fue pensado para grupos de trabajo en general, hoy lo encuentro especialmente útil para startups y emprendimientos creativos.
Tuckman identificó cinco etapas por las que pasa un equipo:
1. Forming (Formación)
Esa primera etapa donde todo se siente como un lienzo en blanco. Las personas llegan con ilusión, con sus ideas, con sus historias y experiencias. El proyecto apenas empieza a tomar forma, y cada quien lo va interpretando desde su experiencia. No hay un lenguaje común todavía, pero hay apertura, ganas, y una energía bonita de “vamos a construir algo”.
En esta fase, todos estamos un poco expectantes, caminando con cuidado. Queremos agradar, evitar roces, hacer sentir bien al otro. La cortesía manda. Aún no hay conflictos porque nadie se atreve a incomodar. Pero eso también puede hacer que las conversaciones sean superficiales o que ciertas cosas se posterguen.
Se empieza a intuir quién podría liderar, quién es más observador, quién busca seguridad. Pero nada está definido. Es un momento agradable y delicado: todo está por descubrirse.
Mi consejo: Escucha con atención. Observa sin juicio. Y habla desde lo que eres, no desde lo que crees que se espera de ti. En esta etapa sembramos la raíz emocional del equipo.
2. Storming (Tormenta o Conflicto)
Llega el momento en que la superficie se agrieta un poco. Ya hay más confianza, pero también aparecen las diferencias. Las personalidades comienzan a notarse de verdad. Lo que antes parecía fluido, ahora se cuestiona. Las prioridades no siempre coinciden, las formas tampoco. Surgen tensiones, egos, silencios incómodos.
Esta etapa puede ser difícil de transitar. Muchos equipos se quiebran aquí, no porque haya “algo mal”, sino porque no entendemos que este momento es natural. Estamos aprendiendo a convivir, a negociar, a escuchar más allá del discurso.
En esta fase se prueba todo: el liderazgo, la comunicación, la capacidad de ceder, y sobre todo, la voluntad de seguir apostando por un propósito común, a pesar de las diferencias.
Y sí, puede doler. Porque cuando trabajamos desde la pasión y lo personal se mezcla con lo profesional, los desacuerdos tocan más hondo. Pero si se vive con madurez, esta etapa tiene un enorme poder transformador.
Mi consejo: No huyas del conflicto. A veces es el mejor espejo. Aprovecha esta etapa para hablar de fondo, no solo de forma. Escucha lo que duele, y no lo tomes como ataque, sino como oportunidad de evolución.
3. Norming (Normalización)
Después de la tormenta, algo empieza a asentarse. Ya nos conocemos un poco más, ya sabemos qué conversaciones evitar… y cuáles necesitamos tener. Se empieza a sentir una energía distinta: menos tensión, más claridad, más estructura emocional.
Los acuerdos comienzan a surgir, a veces de manera explícita, a veces solo desde la intuición. Los límites se hacen más claros, los roles también. La comunicación se afina. No porque ya todo esté resuelto, sino porque aprendimos a movernos mejor dentro de nuestras diferencias.
Es una etapa en la que el equipo empieza a respirar más parejo. Hay más confianza para decir lo que se piensa, más apertura para escuchar. Las decisiones fluyen mejor porque ya no estamos protegiendo tanto nuestra individualidad: estamos creando algo compartido.
Mi consejo: Celebra los pequeños avances. Esta etapa no siempre es ruidosa, pero es profundamente valiosa. Aquí se empieza a construir cultura, pertenencia y ritmo propio. Escucha lo que ya funciona… y sigue cultivándolo.
4. Performing (Desempeño)
Aquí es donde todo empieza a fluir de verdad. No porque ya no haya problemas, sino porque sabemos cómo enfrentarlos juntos. El equipo encuentra su ritmo, su lenguaje, su manera de hacer las cosas. Las decisiones se toman con confianza, y los egos ya no estorban tanto: hay claridad sobre lo que cada persona aporta y sobre lo que se quiere lograr.
En esta etapa hay autonomía, energía creativa y conexión real. Cada quien está en su rol, pero también disponible para apoyar al otro. El foco está claro, y ya no se trata de sobrevivir como equipo, sino de avanzar, construir, desafiar lo establecido
Se siente como cuando una banda ensaya tanto que ya no necesita mirarse para saber qué sigue. Así suena un equipo que llegó al “performing”: afinado, comprometido y en plena ejecución.
Mi consejo: No des esta etapa por sentada. Aunque todo parezca funcionar, sigue cultivando el cuidado mutuo y la escucha constante. La armonía no se mantiene sola, se elige cada día.
5. Adjourning (Cierre o Transición)
Todo ciclo, por más poderoso o hermoso que haya sido, llega a su final o a una transformación profunda. Esta etapa no siempre se habla, pero es fundamental. A veces el proyecto se termina, otras veces el equipo cambia, alguien se va o el propósito toma otra forma.
No siempre es una despedida dramática, a veces simplemente es un cierre natural, pero no por eso deja de doler. Especialmente cuando se ha construido desde el alma, cuando se ha compartido tanto. Esta etapa trae nostalgia, gratitud, y también muchas reflexiones.
En el mejor de los casos, se honra lo vivido. Se reconocen los aprendizajes, se agradecen los vínculos, se sueltan los roles. El equipo deja de ser equipo, pero las conexiones humanas pueden permanecer.
Mi consejo: No huyas del cierre. Agradece en voz alta. Reconoce lo que cambió en ti gracias a esa experiencia. Y si te duele, también está bien. Significa que lo viviste con todo el corazón.
¿Cómo he aplicado este modelo en mis propios proyectos?
Más de una vez me ha pasado que estoy en la etapa “storming” y me cuestiono si el equipo realmente funciona. Conocer este modelo me ha permitido no apresurarme a romper todo, sino ver la tormenta como parte del proceso.
Con cada marca, proyecto o colaboración en la que participo, me doy cuenta de que no se trata de evitar las etapas difíciles, sino de saber transitarlas con conciencia.
El modelo de Tuckman no es una fórmula mágica, pero sí una brújula. Nos recuerda que los equipos también tienen vida, ciclos, ritmos. Y que, si aprendemos a acompañarlos, no solo creamos mejores negocios, sino también relaciones más humanas, conscientes y duraderas.
¿Te has detenido a pensar en qué momento del ciclo están tú y tu equipo?
Te leo en los comentarios.
El modelo de Tuckman aplicado a startups
Natalia Parrado
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